Hoe breng ik mijn 'te beschermen belangen' in kaart?

Afgebeeld staat een piramidevorm in drie lagen. 

De bovenste laag is niveau 1, dat zijn de organisatiedoelen. 
Daaronder staat niveau 2, de processen. 
Daaronder staat niveau 3, de netwerk en informatiesystemen. 

Vanaf het bovenste niveau, niveau 1, staat er steeds een pijl richting het niveau eronder. 

Voordat je de TBB’s van jouw organisatie in kaart kunt gaan brengen, is het belangrijk dat je scherp hebt wat dit omvat. Jouw definitie van een TBB beschrijf je in een plan van aanpak. Dit helpt bij het inventariseren ervan en het voeren van de dialoog over hoe belangrijk een bepaalde TBB is ten opzichte van een andere TBB.

Wij adviseren om TBB’s te bezien in de eerder genoemde abstractieniveaus:

• Niveau 1: organisatiedoelstellingen
• Niveau 2: processen die ondersteunend zijn aan deze organisatiedoelen.
• Niveau 3: netwerk- en informatiesystemen die deze deze processen faciliteren en informatieverwerking mogelijk maken

Elke organisatie heeft haar eigen specifieke doelstellingen. Aan deze doelstelling kleven diverse belangen. Denk hierbij aan financiële-, juridische-, reputatie- en veiligheidsbelangen. Om de organisatiedoelen te kunnen (blijven) realiseren moeten deze risico’s voldoende worden beperkt. Begin met het concretiseren van de doelstelling(en) van jouw organisatie en definieer op hoofdlijnen welke categorieën belangen hiermee gemoeid gaan. In bijlage 1 is een inspiratielijst bijgevoegd die je kunt gebruiken als startpunt.

Voorbeeld: mijn organisatie is een commerciële dienstverlener gericht op het maken van winst. De belangrijkste belangencategorieën zijn financieel, reputatie en juridisch.

Vervolgens bepaal je welke organisatieprocessen essentieel zijn ten aanzien van de hierboven genoemde categorieën van belangen.

Voorbeeld: voor een commerciële dienstverlener is de continuïteit van het verkoopproces en het bijhouden van klantgegevens essentieel om de organisatiedoelstellingen te bereiken.

Naast zicht op essentiële processen moet je deze ook waarderen en prioriteren. De aanpak hiervoor beschrijf je ook in het plan van aanpak.

TBB-waardering: een draaiknop, geen schakelaar

Bij het waarderen van TBB’s adviseren we om een 5-punts schaal aan te houden. Zo kun je TBB’s waarderen (en prioriteren) zonder deze mogelijk onterecht als geen TBB te classificeren.   

Een voorbeeld van een 5-punts schaal is:

• Zeer groot belang
• Groot belang
• Matig belang
• Beperkt belang
• Geen belang

Voorbeeld van een waardering:

- Beperkt belang: wanneer onbevoegden toegang krijgen tot bepaalde informatie, heeft dit tijdelijke (uren) en beperkte nadelige gevolgen voor de organisatie.

- Zeer groot belang: wanneer onbevoegden toegang krijgen tot bepaalde informatie, komt het voortbestaan van de organisatie in direct gevaar.

Nadat je een definitie hebt bepaald van een TBB voor jouw organisatie (dit mag nog ruw zijn), is het belangrijk om in het plan de verschillende processtappen in volgorde te beschrijven. In jouw procesvoorstel zou bijvoorbeeld kunnen staan dat je:

1. Verschillende stakeholders in kaart gaat brengen.
2. Een eerste inventarisatie gaat maken van aan informatie die reeds aanwezig is op het gebied van  organisatiedoelstellingen en processen (Zie bijlage 1 voor voorbeelden).
3. Dialooggespreken en/of een workshop met collega’s gaat organiseren waarin je belangen inventariseert en met elkaar prioriteert.
4. De resultaten in een referentietabel gaat samenvatten (zie hoofdstuk 3).
5. Deze referentietabel aan het bestuur als oplevert en eventuele vervolgstappen toelicht en toetst.

Zorg dat je dezelfde taal spreekt als het bestuur van jouw organisatie. Probeer zo veel als mogelijk technische termen te vermijden en ga het gesprek op strategisch niveau aan. Leg uit waarom je de TBB’s binnen jouw organisatie in kaart wil brengen en waarom dit belangrijk is. Probeer jouw uitleg simpel te houden en bij de kern van je voorstel te blijven.

Tijdens het gesprek met het bestuur van jouw organisatie kun je bijvoorbeeld de volgende vragen stellen om meer beeld te krijgen bij de visie van het bestuur:

• Wat zijn de huidige en langetermijn doelen van onze organisatie?
• Welke zaken zijn kritiek voor ons bij het realiseren van deze doelen en onze bedrijfsvoering?
• Hoe stuur je op deze kritieke zaken?
• Voor welke belangrijke uitdagingen staat de organisatie?
• Wat zijn de belangrijkste kernwaarden van onze organisatie?
• Hoe wil je omgaan met zowel de kansen als bedreigingen van nieuwe technologieën en trends bij het realiseren van de organisatiedoelen?

Wanneer je in kaart hebt gebracht wat de doelen van jouw organisatie zijn kun je deze vervolgens als hulpmiddel gebruiken bij stap 3 om processen identificeren die cruciaal zijn voor de dienstverlening binnen jouw organisatie.

In samenspraak met het bestuur van jouw organisatie kun je relevante stakeholders identificeren die je moet spreken om een beeld te krijgen van de primaire processen binnen je organisatie. Voorbeelden van stakeholders zijn:

• Informatie-eigenaren
• Lijnmanagement
• Proceseigenaren
• Chief Information Office (CIO)
• Externe stakeholders zoals toeleveranciers

Zorg er tenslotte voor dat je overeenstemming bereikt over het geplande resultaat van jouw opdracht. De eerste stap zou een ruwe lijst met te beschermen belangen op procesniveau kunnen zijn. Deze kunnen dan op een later moment aangescherpt en verder geprioriteerd worden. Maak een keuze op basis van het volwassenheids- en ambitieniveau van jouw organisatie.

Na het verkrijgen van mandaat van het bestuur van jouw organisatie kun je de belangrijkste stakeholders gaan informeren. In deze gesprekken kun je het doel van de opdracht toelichten en het proces uitleggen. Het is belangrijk dat je in deze fase benoemt wat je van de stakeholders verlangt en dat de wederzijdse verwachtingen duidelijk zijn.

Wanneer je de TBB’s van jouw organisatie in kaart gaat brengen is het nuttig om éérst te inventariseren welke informatie er al beschikbaar is. Dit houdt in dat je praat met stakeholders binnen verschillende afdelingen, zoals bijvoorbeeld een inkoopafdeling.

Binnen deze afdelingen kun je veelal waardevolle informatie vinden over eerder geïdentificeerd risico’s en eventuele TBB’s.

Voorbeelden van waardevolle informatie die kunnen verwijzen naar TBB’s bij een inkoopafdeling zijn:

1. Leveranciersinformatie zoals contracten, service level agreements en compliancestandaarden.
2. Risicoanalyses die zijn gemaakt voorafgaand aan het inkopen van een dienst of product.
3. Evaluaties van bestaande diensten waarin potentiele risico’s worden genoemd.  

Dergelijke informatie helpt je een eerste beeld te krijgen van de TBB’s van jouw organisatie. Deze informatie kun je gebruiken als input tijdens het inventariseren van jouw TBB’s. Samen met stakeholders binnen de organisatie ga je de dialoog aan om de TBB’s verder te inventariseren, concretiseren en prioriteren. 

Om de dialoog effectief te laten verlopen moet je ervoor zorgen dat de juiste mensen aan tafel zitten. In de vorige stappen heb je gesproken met verschillende stakeholders binnen de organisatie. Op basis van deze informatie kunt je een afweging maken welke mensen binnen jouw organisatie moeten deelnemen aan de dialoog.

Bepaal aan de hand van het type organisatie en het ambitieniveau wat een goede werkvorm is om binnen de organisatie de dialoog over TBB’s aan te gaan. Wij adviseren om één of meerdere workshops te organiseren met vijf tot maximaal acht deelnemers.

De ervaring leert dat bij grotere groepen dit ten koste van de kwaliteit van de dialoog gaat. Een alternatief is om meerdere 1-op-1 gesprekken te voeren. Het nadeel hiervan is dat je meer tijd kwijt bent en geen gebruik kan maken van de dynamiek van een groep met verschillende perspectieven.

Aan de hand van de inventarisatie maak je een eerste versie van een referentietabel. Een referentietabel is een tabel waarin je de TBB’s van jouw organisatie kunt categoriseren en prioriteren. In bijlage 2 vind je een voorbeeld van een referentietabel.

Wij adviseren de volgende eigenschappen:

• Een verticale y-as met daarin de 5 punts-indeling als in de afbeelding. Hier kun je de TBB’s prioriteren van zeer groot belang tot geen belang.
• Een horizontale x-as met daarin de categorieën  die aan het licht gekomen zijn gekomen tijdens de eerste inventarisatie. Voorbeelden van deze categorieën zijn: reputatie, financiële, juridische en veiligheidsbelangen. (een uitgebreide lijst van voorbeelden vind je in bijlage 1).

Voor een effectieve workshop of dialoog neem je bij start de deelnemers eerst mee in jouw plannen en het doel van de workshop. Denk bijvoorbeeld aan de onderstaande zaken:

• Het beoogde resultaat: na deze workshop hebben we een eerste ruwe lijst van TBB’s op procesniveau.
• Het voorwerk dat je al hebt gedaan waarbij je stilstaat bij de processtappen die je doorlopen hebt met dit initiatief en het mandaat dat je hebt gekregen.
• De definitie van een TBB waarin je de verschillende abstractieniveau’s uitlegt als in hoofdstuk 1.
• Dat je wil redeneren vanuit de organisatie doelstellingen en vanuit daar de TBB’s op procesniveau wil bepalen.

Je legt de werking van de referentietabel uit.

Nadat je de partners hebt meegenomen in de doelen van de workshop en ieder aan de hand van jouw uitleg dezelfde taal spreekt kun je de dialoog starten. Werk hierbij van breed naar smal. Een voorbeeld van de invulling van de workshop is:

1. De deelnemers (zonder te veel sturing) zelfstandig laten nadenken over:
   • Eventueel ontbrekende belangen categorieen op de x-as van de referentietabel
   • De ontbrekende te beschermen belangen in de tabel
2. Vervolgens vraag je de deelnemers kort hun bevindingen toe te lichten en vangt deze inzichten op een whiteboard of flipover. De praktijk leert dat deelnemers vaak tot vergelijkbare  inzichten komen. In samenwerking met de deelnemers ga je deze bevindingen clusteren.
3. Je gaat een groepsbrede dialoog aan over de verschillende inzichten en probeert hier conclussies uit te trekken.
4. Nadat je de ontbrekende categorieën heeft toegevoegd aan de referentietabel ga je met elkaar de door de groep genoemde processen waarderen en invullen in de referentietabel.

Aan het einde van de workshop kun je gezamenlijk kijken naar de opbrengst. Bepaal of eventuele vervolggesprekken nodig zijn en met wie deze dan gevoerd moeten worden.

Let op!

In deze fase is het normaal als het resultaat op verschillende vlakken nog onvolledig is. Het zijn immers ruwe inschattingen. Zie de workshop als een eerste stap in een langere reis met als einddoel het professioneel beheren van TBB’s.  

Na de workshop verwerk je de opbrengst in een nieuwe versie van de referentietabel. Eventueel maak je een verslag van de workshop of de gesprekken die je hebt gevoerd.

Als laatste stap presenteer je het resultaat aan het bestuur. Je gaat de dialoog aan met het bestuur over de (ruwe) lijst met TBB’s. 
Daarbij kun je bijvoorbeeld toelichten dat:

• Dit voor het bestuur, gelet op haar rol als risicoeigenaar, een waardevol overzicht is om vervolgstappen te bepalen met als doel om meer grip te krijgen op de te beschermen belangen en potentiele risico’s.
• De referentietabel met TBB’s slechts een eerste aanzet is en je graag gezamenlijk wil nadenken over een vervolgopdracht waarin je enkele kritische punten (naar de inschatting van het bestuur) uit de tabel zal uitwerken en concretiseren.
• De waardering en prioritering van de TBB’s in de referentietabel niet vaststaat, en dat het bestuur deze eerst (voorlopig) moet valideren.
• Je de referentietabel in een volgende stap uit zou willen breiden naar het abstractieniveau van informatie systemen en netwerken (niveau 3) en wil waarderen en prioriteren met behulp van de eerder ingevulde referentietabel.
• Je dit niet ziet als eenmalige actie maar je graag het mandaat zou krijgen om deze referentietabel  periodiek te onderhouden en zo actueel te houden.

In dit artikel heb je de organisatiedoelen en de daaraan gerelateerde processen in kaart gebracht en deze vervolgens gewaardeerd in een referentietabel. De volgende stap is om deze tabel uit te werken naar het niveau van netwerk- en informatiesystemen. Daarbij begin je bij de zeer grote belangen en werkt vanuit daar omlaag in de tabel. Je maakt in deze stap een eerste overzicht van kritieke elementen binnen digitale infrastructuur in relatie tot de te beschermen belangen op procesniveau. 

Incidenten op het vlak van gevoelige informatie kunnen een grote impact hebben op de organisatiedoelen. Daarom is het noodzakelijk om deze risico’s te beheersen.

Om informatie goed te kunnen beheren is het belangrijk dat alle informatie een ‘eigenaar’ heeft. De lijst met TBB’s kan helpen om binnen de geïdentificeerde categorieën een eigenaar aan te wijzen.

Het in kaart brengen van de TBB’s van de organisatie is geen eenmalige exercitie. Zaken zoals veranderde bedrijfsdoelstellingen, nieuwe wetgeving of risico’s kunnen er voor zorgen dat de TBB’s veranderen. Richt in samenspraak met het bestuur een proces en/of beleid in, waarin je afspreekt hoe het overzicht van TBB’s actueel gehouden kan worden. Je kunt bijvoorbeeld vaststellen dat de referentietabel elke X aantal maanden herzien moet worden.

Door de TBB’s van jouw organisatie in kaart te brengen krijg je beter zicht op de risico’s die de organisatie loopt. De TBB’s van jouw organisatie kun je gebruiken als input voor een risicoanalyse.